Helsefremmende arbeidsplassers betydning for et bærekraftig arbeidsliv
Av: Kristina Nyrud Aasgaard, Nav. krisnyrud@gmail.com. Tar master i helsefremmende arbeid ved USN. Artikkel har utgangspunkt i besvarelse for «settings-faget».
Oppsummering
Innledning: Arbeidskraften er en viktig ressurs for Norge, og sysselsettingen er høy. For å opprettholde denne veksten og redusere sykefravær, kan det sies at helsefremmende arbeidsplasser er essensielle. Regjeringen har en strategi for et bærekraftig arbeidsliv, og avtalen om redusert sykefravær og frafall fra arbeidslivet (IA-avtalen) fokuserer på å redusere sykefravær og frafall. Lederes medarbeideroppfølging kan spille en stor rolle i å oppnå dette.
Hoveddel: Artikkelen benytter et helsefremmende rammeverk med tilhørende verdigrunnlag for å belyse helsefremmende arbeidsplasser. Helsefremmende arbeidsplasser er et resultat av samarbeid, deltakelse og bærekraft, der ledere er viktige aktører. Jobbkrav-ressurs-modellen (JD-R modellen) viser hvordan jobbkrav og jobbressurser påvirker ansattes helse, engasjement og risiko for utbrenthet. Ledere som balanserer disse faktorene, kan bidra til en mer bærekraftig arbeidsplass med høyere produktivitet og lavere sykefravær.
Avslutning: Ledere spiller en nøkkelrolle i å skape helsefremmende arbeidsplasser som kan bidra til lavere sykefravær, høyere jobbengasjement og bedre helse for ansatte. Ved å anvende verktøy som jobbkrav-ressurs-modellen (JD-R-modellen) kan ledere bidra til et bærekraftig arbeidsliv, som kan være avgjørende for Norges fremtidige sysselsetting og økonomi. Fremtidig forskning kan ytterligere belyse lederes rolle i å skape helsefremmende arbeidsplasser i bærekraftperspektivet.
- Nøkkelord: helsefremmende arbeid, arbeidsplass, deltakelse og arbeidshelse
Innledning
Arbeidskraften er Norges viktigste ressurs. I 2023 var 73 % av alle i alderen 15-74 år sysselsatt i Norge. “Regjeringens strategi for et bærekraftig arbeidsliv tar sikte på å sikre full og produktiv sysselsetting for alle, redusere andelen unge som står utenfor jobb og utdanning, og skape et trygt og sikkert arbeidsmiljø for alle” (16, s. 24). Ifølge STAMI (16) har Norge, sammenliknet med andre industrialiserte land, de siste tiårene hatt en betydelig økonomisk vekst, lav arbeidsledighet og høy sysselsetting. Navs omverdensanalyse viser at det norske arbeidsmarkedet vil ha behov for omstilling fremover og at det vil være mangel på arbeidskraft (12). Demografiske endringer, digitalisering og næringslivsendringer gjør at arbeidskraften i Norge kan stå foran store endringer de kommende årene (16, s. 24).
Et godt arbeidsmiljø er en sentral faktor for at flere skal bli inkludert i arbeidslivet, samt for å forhindre sykefravær og frafall (16, s. 5). Tidligere i år ble avtalen om redusert sykefravær og frafall fra arbeidslivet (IA-avtalen) forlenget med fire nye år. Det kommer frem av IA-avtalen at den viktigste innsatsen for å få ned sykefraværet og forhindre frafall fra arbeidslivet gjøres på arbeidsplassen (13, s. 6). Bakgrunnen for denne fagartikkelen er å rette søkelyset mot arbeidsplassen som en sentral arena for å opprettholde sysselsettingen og forhindre sykefravær og frafall fra arbeidslivet. Ifølge Luxembourgdeklarasjonen kan fokus på de ansattes helse føre til en nedgang i sykefraværskostnader, samt at det kan oppnås en økt produktivitet (9, s. 3). Lillestrømerklæringen, den norske oppfølgeren av Luxembourgdeklarasjonen, fremhever at helsefremmende arbeidsplasser «utvikles gjennom deltakerstyrte prosesser og tar hensyn til den enkeltes behov, ressurser og potensiale» (10). Ifølge verdens helseorganisasjon (WHO) er en arbeidsplass helsefremmende hvis ansatte og ledere kontinuerlig samarbeider om forbedringsprosesser for å beskytte og fremme helse, sikkerhet og velvære for alle ansatte, samt at arbeidsplassen er bærekraftig med hensyn til fysiske, psykososiale og personlige forhold samt videre samfunnsmessig helse og sikkerhet (21, s. 11, egen oversettelse).
Hensikt og spørsmål
Denne artikkelen vil rette søkelyset mot hvordan ledere kan være med på å skape en helsefremmende arbeidsplass. For å belyse denne tematikken, blir det tatt utgangspunkt i det helsefremmende rammeverket og verdigrunnlaget for settinger knyttet opp mot arbeidsplasser. Det vil særlig bli lagt vekt på verdien om bærekraftighet og en økologisk forståelse av helse. Artikkelforfatter har selv jobbet som leder med personalansvar, og motivasjonen for å skrive denne artikkelen er et bidrag ledere kan benytte seg av i sin arbeidshverdag med medarbeideroppfølging. Ledere kan være med på å påvirke de ansattes helse, skape en bærekraftig arbeidsplass, som igjen kan påvirke sysselsettingen i samfunnet for øvrig. Det rettes en spesiell oppmerksomhet mot jobbkrav og jobbressurser hos ansatte, og hva som skal til for å minske risikoen for utbrenthet og øke sannsynligheten for jobbengasjement (3). På grunn av lengden på artikkelen, legges det ikke vekt på variabler som alder, kjønn, størrelse på virksomhet eller om virksomheten er privat eller offentlig. På bakgrunn av dette blir problemstillingen:
- Hvordan kan ledere bidra til at arbeidsplassen blir mer helsefremmende for de ansatte, samt bærekraftig for virksomheten og sysselsettingen i Norge?
Hoveddel
Det helsefremmende rammeverket og verdigrunnlaget
Ifølge verdens helseorganisasjon (WHO) skapes og leves helse der mennesker oppholder seg til enhver tid; der de lærer, jobber, leker og elsker (20, s. 4). En setting er et sted eller sosial kontekst hvor mennesker deltar i dagligdagse aktiviteter og der omgivelsene, organisatoriske eller personlige forhold interagerer og påvirker helse og velvære. I settinger både oppstår og løses utfordringer som er relatert til helse (19, s.30). Eksempler på ulike settinger er skoler, sykehus, fengsler og arbeidsplasser. Settingsperspektivet i det helsefremmende arbeidet bygger både på et rammeverk og et verdigrunnlag.
Modell 1 viser rammeverket i settingstilnærmingen i det helsefremmende arbeidet. Rammeverket består av en salutogen tilnærming, utvikling gjennom en økologisk modell, et systemperspektiv på settinger som komplekse og dynamiske, et holistisk fokus som baserer seg på en helhetlig tilnærming og at settinger stort sett ikke har helse som sitt hovedanliggende (6, s. 34).
Modell 1: Helsefremmende rammeverk for settinger (hentet fra Dooris et al. 2022, s. 35). Se illustrasjonen øverst i artikkel.
Denne artikkelen vil hovedsakelig ta for seg den økologiske delen av rammeverket. I artikkelen forstås et økologisk syn på helse ut fra en tilnærming som ser på helsen i et holistisk og vidt perspektiv der det ikke kun er fokus på enkeltårsaker og risikofaktorer (6, s.30). En økologisk tilnærming til helse vil ifølge Bronfenbrenners økologiske modell bestå av ulike nivåer som påvirker hverandre i ulik grad (5, s. 442). Utvikling av helse blir i dette perspektivet sett på som en kompleks interaksjon mellom de ulike nivåene (6, s. 30).
Settingstilnærmingen baserer seg også på underliggende kjerneverdier til rammeverket. Disse verdiene er samarbeid, “like muligheter” (equity), deltakelse, “myndiggjøring” (empowerment) og bærekraft (7, s. 35-36). Artikkelen vil hovedsakelig konsentrere seg om verdien bærekraft. I denne sammenheng forstås bærekraft i individperspektivet med at helsen til ansatte bevares og forbedres, og i systemperspektivet ved at arbeidsplassen og samfunnet kan klare å opprettholde sysselsettingen med tanke på produktivitet og økonomisk sikring. Rammeverket og verdigrunnlaget ligger til grunn for videre drøfting av helsefremmende arbeidsplassers betydning for et bærekraftig arbeidsliv.
Helsefremmende arbeidsplasser
Kuhn og Chu (11) viser til at det har vært et skifte i fokus fra helseopplæring og individuelt ansvar på arbeidsplassen til et videre og mer sammensatt perspektiv som omhandler helsedeterminanter. Helsedeterminanter kan være faktorer som påvirker de ansatte slik som sosiale forhold, økonomi, hjemmesituasjon og liknende. Trenden er å se ansatte i et holistisk perspektiv og ikke kun i et medisinsk perspektiv. WHOs retningslinjer for helsefremmende arbeidsplasser innebærer blant annet at en arbeidsplass bør bestå av prinsipper som deltakelse, flersektorielt samarbeid, sosial rettferdighet og bærekraft (11, s. 168 og 170). Deltakelse og samhandling mellom ansatte og ledelse vil kunne være med på å vise hvilke forhold som bør prioriteres i virksomheten (4, s. 77). For å se nærmere på ansattes arbeidshverdag tas det utgangspunkt i Bakker og Demeroutis jobbkrav-ressurs-modell (JD-R-modell) under.
Jobbengasjement og utbrenthet på arbeidsplassen
Forhold på arbeidsplassen kan være med på å påvirke de ansattes helse (11, s. 167). Ifølge Torp (18) kan alle yrker bli karakterisert gjennom jobbkrav og jobbressurser. Jobbkrav-ressurs-modellen (JD-R modellen) er en modell over yrkesrelatert trivsel og velvære. Med denne modellen kan ansattes jobbengasjement og utbrenthet forstås, forklares, samt predikere helseutfall. Modellen er fleksibel i den forstand at den kan tilpasses spesifikke jobber og kontekster (3, s. 399). Torp mener modellen med fordel kan benyttes i det helsefremmende arbeidet ved at den favner både det helsefaglige og det bedriftsøkonomiske perspektivet (18, s. 768).
Modell 2: Jobbkrav-ressurs-modellen (JD-R) av Bakker og Demerouti, 2001, (revidert av og hentet fra Torp, 2013, s. 773)
Jobbkrav i jobbkrav-ressurs-modellen (JD-R-modellen) blir av Bakker et al. (3) sett på som forhold som krever fysisk, emosjonell og kognitiv innsats. Rolleuklarhet, rollekonflikt, rollestress, stressfulle hendelser, arbeidsmengde og jobbpress er alle ulike jobbkrav. Ansatte som har vært utsatt for langvarige jobbkrav, kan ifølge dette resonnementet bli kronisk utmattet, distansere seg psykisk fra jobben og oppleve utbrenthet. Jobbressurser i jobbkrav-ressursmodellen (JD-R-modellen) blir sett på som psykiske, fysiske, sosiale eller organisatoriske forhold på jobben som bidrar til måloppnåelse, stimulerer til vekst, læring og utvikling. I det følgende vil artikkelen ta for seg hvordan jobbkrav-ressurs-modellen (JD-R-modellen) kan henge sammen med ansattengasjement og bærekraftperspektivet (3, s. 392).
Balanse mellom jobbkrav og jobbressurser
Ifølge Torp (18) kan det være komplekst og vanskelig å skape helsefremmende arbeidsplasser. For de ansatte kan det være av betydning for helsen deres at arbeidet er organisert og ledet slik at de kan håndtere, kontrollere og klare jobben sin (8, s. 143). Arbeidsmiljøloven skal blant annet «sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfull arbeidssituasjon, som gir full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger» (2, § 1-1). Som nevnt er jobbkrav-ressurs-modellen (JD-R-modellen) ifølge Torp et verktøy som kan benyttes til å skape helsefremmende arbeidsplasser.
Jobbressurser er den sterkeste predikatoren for jobbengasjement. Engasjerte ansatte kan oppleve å være mer aktive og positive gjennom at de for eksempel er mer inspirerte, energiske, glade og entusiastiske. Ansatte som er engasjerte kan prestere bedre fordi de opplever positive følelser, de har bedre helse, de oppsøker tilbakemeldinger og støtte og de kan overføre engasjement til kolleger. Jobbressurser er primært knyttet til jobbengasjement, men jobbressurser kan også føre til utbrenthet (3, s. 393,397,398).
Ansatte kan oppleve kynisme til jobben hvis de har for liten mulighet til utvikling, ikke mottar regelmessige tilbakemeldinger og ikke kan jobbe med varierte oppgaver (3, s. 392). Ifølge Kuhn bør en virksomhet ha en passende balanse for de ansatte mellom jobbkrav og jobbkontroll, ferdigheter og sosial støtte (11, s.173). Torp påpeker at utbrenthet og jobbengasjement kan påvirke individuell helse og utfallet av arbeidsplassens produktivitet. Høye jobbkrav og lave jobbressurser kan føre til utbrenthet hos ansatte. Ansatte som er utbrente med kronisk slitenhet og kyniske til jobben rapporterer flere helseproblemer – både psykiske og fysiske. Utbrenthet kan også påvirke jobbutførelse (18, s.773).
Ansatte som opplever utbrenthet er i større grad disponert for sykefravær (3, s.,396). Som tidligere leder med personalansvar har jeg erfart at hvis en ansattes opplevelse av ubalanse mellom høye jobbkrav og lave jobbressurser ikke imøtekommes, kan utfallet føre til mistrivsel og i verste fall fravær. Ulike buffere kan derimot virke helsefremmende for de ansatte. Bakker et al. (3) hevder at jobb-autonomi kan være en buffer for jobbkrav da ansatte selv vil kunne bestemme mer i forhold til jobbleveranser. Likeledes kan støttende kolleger opptre som en buffer for ansattes kynisme og kan føre til bedre jobbutførelse. Et godt forhold til ledere vil også kunne være en buffer på jobbkrav da ansatte ville kunne motta instrumentell hjelp og emosjonell støtte (3, s. 392 og 397).
Kjennskap til jobbkrav-ressurs-modellen (JD-R modellen) vil ifølge Terjesen og Salomon (17) kunne ha betydning for ledere slik at de kan forstå ansattes jobbengasjement og på den måten også beholde ansatte. Videre vil det kunne være indikasjoner på at høyt engasjement også fører til økt kvalitet på krisehåndtering og omstilling. Lavt engasjement hos ansatte kan resultere i gjennomtrekk og oppsigelser (17, s. 75-76). En arbeidsplass som gir rom for egenkontroll og innflytelse hos de ansatte, kan sies å være bra for de ansattes helse (8, s. 142). Som tidligere leder har jeg erfart at trygghet og tillit i relasjonen med ansatte kan være av stor betydning for om leder kommer i posisjon til å snakke om jobbkrav og jobbressurser. Det er ikke sikkert alle ansatte opplever det som like lett å ha en slik dialog, da det kan føles sårbart å si ifra om balansen mellom det jobben krever av deg og det du har av ressurser til å utføre i den. Hanson (8) hevder at ansattes helse bør bli betraktet som en strategisk ressurs. Med dette mener Hanson at ansattes helse bør være forankret i virksomhetens sentrale føringer og strategiske planer, da en sunn arbeidsplass også oppnår bedre resultater (8, s. 206-207).
Bærekraftperspektivet
Det fremkommer av IA-avtalen (13) at sykefraværet i Norge er for høyt. Høy sysselsetting fremover er viktig for å opprettholde velferdsstaten (16, s. 5). For virksomhetene kan høyt sykefravær bety store kostnader i form av produksjonstap, knapphet og press på kompetent arbeidskraft (13, s. 1). For å skape en arbeidsplass som beskytter, fremmer og støtter ansatte bør arbeidsplasser vurdere å adressere både fysiske omgivelser, personlige helseressurser, samfunnsinvolvering, samt det psykososiale miljøet på arbeidsplassen (4, s. 77). Arbeidsplasser som har et salutogent perspektiv på helse, ser på helse som bevegelig på et kontinuum som kan utvikles, forklares, bevares og fremmes ut fra menneskers ressurser (1, s. 106-107).
For å optimalisere muligheten for suksess ved implementering av helsefremmende programmer, bør det etter Dooris` (6) mening tas hensyn til en detaljert analyse av settingen. En slik analyse foretas for å forstå settingen, endre settingen og utvikle kunnskap om settingen (6, s. 507). Evalueringer og kontinuerlig forbedring bør være en integrert del av en virksomhets overordnede strategiplan (21, s. 26-27). I en settings-tilnærming er det sentralt å ta utgangspunkt i at ingen settinger er like. En tilnærming som fungerer for én bedrift fungerer nødvendigvis ikke for en annen bedrift, hver setting er unik og helsefremmende programmer bør derfor tilpasses bedriftens kontekst og kultur (6, s. 505).
Helsefremming på arbeidsplassen kan nås gjennom en kombinert innsats av å forbedre arbeidsorganiseringen og arbeidsmiljøet, forbedre aktiv deltakelse og oppmuntre til personlig utvikling. Ifølge Kuhn og Chu har helsefremmende arbeidsplasser vist seg å ha flere fordeler for ansatte og virksomheten. Produktiviteten blir forbedret, sykefraværet går ned, ansattes moral og arbeidsforhold blir forbedret, samt at det blir skapt et bedre offentlig bilde av organisasjonen (11, s. 168 og 171).
Kuhn og Chu hevder at fremover blir det viktig å ta hensyn til digitalisering, globalisering og demografiske forandringer da dette er endringer som arbeidsplasser verden over gjennomgår. Teknologi påvirker hvor vi jobber, når vi jobber og hvordan vi jobber og vil være faktorer som kan spille en rolle for fremtidens helsefremmende arbeidsplasser (11, s. 173-174). Fremover kan mer forskning rundt leders rolle i utforming av helsefremmende arbeidsplasser være et viktig bidrag i bærekraftperspektivet.
Avslutning
For å imøtekomme regjeringens strategi om et bærekraftig arbeidsliv for alle, samt den skisserte sysselsettingsutfordringen som landet vil komme til å stå overfor i årene fremover, kan helsefremmende arbeidsplasser spille en viktig rolle. Denne artikkelen har vist at ledere vil kunne være sentrale aktører når det kommer til å forhindre sykefravær og frafall fra arbeidslivet, blant annet ved at de har kjennskap til balansen mellom de ansattes jobbressurser og jobbkrav. Hvis ledere anvender jobbkrav-ressurs-modellen (JD-R-modellen), kan ansattes jobbengasjement og utbrenthet forstås og forklares. Modellen kan også være med på å predikere om ansatte har en arbeidshverdag som kan føre til uhelse og sykdom, eller om de har en sunnere arbeidshverdag preget av jobbengasjement.
Arbeidsplassen er en arena hvor en stor del av befolkningen oppholder seg, og på den måten kan nås. Ved at ledere har kjennskap til det helsefremmende rammeverket og mulighetene rammeverket representerer, kan ansatte oppleve en arbeidsplass som kan ha en positiv innvirkning på deres arbeidshverdag og helse. Engasjerte ansatte kan føre til mindre gjennomtrekk og en mer stabil arbeidsstokk, noe som igjen kan påvirke hvordan ansatte har det på arbeidsplassen. Mer forskning rundt hvilken rolle ledere kan spille i utarbeidelse av helsefremmende arbeidsplasser kan være et viktig fremtidig bidrag i bærekraftperspektivet.
Litteraturliste
- Amundsen, S. (2019). Empowerment i arbeidslivet. Et myndiggjøringsperspektiv på ledelse, selvledelse og medarbeiderskap. Cappelen Dann Akademiske.
- Arbeidsmiljøloven (2005). Lov om arbeidsmiljø. Lovdata. https://lovdata.no/dokument/NL/lov/2005-06-17-62/KAPITTEL_1#KAPITTEL_1
- Bakker, A.B, Demerouti, E. & Sanz-Vergel, A.I (2014). Burnout and Work Engagement: The JD–R Approach, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, volume 1, 2014 https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091235
- Burton, J. (2010) Healthy workplace framework and model: Background and supporting literature and practice. World Health Organization (WHO). https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/113144/9789241500241_eng.pdf?sequence=1&isAllowed=y
- Cross, R. & Woodall, J. (Red.). (2024). Green & Tones Health promotion planning and strategies (5. utg.). SAGE Publications Ltd.
- Dooris, M. (2009). Holistic and sustainable health improvement: the contribution of the settings-based approach to health promotion. SAGE journals premier. https://doi-org.ezproxy1.usn.no/10.1177/1524839909341025
- Dooris, M., Kokko, S., & Baybutt, M. (2022). Theoretical Grounds and Practical Principles of the Settings-Based Approach. I S. Kokko & M. Baybutt, Handbook of settings-based health promotion (s. 23–44). Springer.
- Hanson, A. (2004). Hälsopromotion i arbetslivet. Studentlitteratur.
- European Network for Workplace Health Promotion (ENWHP) (2007). The Luxembourg declaration on workplace health promotion in the European Union. Luxembourg: European Network for Workplace Health Promotion. https://www.enwhp.org/resources/toolip/doc/2018/05/04/luxembourg_declaration.pdf
- Idebanken (2025) De beste arbeidsplassene er helsefremmende. Søkt 30.03-2025. https://www.idebanken.org/innsikt/artikler/helsefremmende-arbeidsplasser
- Kuhn, K. & Chu, C. (2022). Health-promoting workplaces I S. Kokko & M. Baybutt, Handbook of settings-based health promotion (s. 167-176). Springer.
- Nav (2023). Navs omverdenanalyse, 2023-2035. Søkt 30.03-2025. https://data.nav.no/fortelling/omverdensanalyse/index.html
- Regjeringen (2025). Avtale om redusert sykefravær og frafall fra arbeidslivet for 2025-2028, IA-avtalen. https://www.regjeringen.no/contentassets/5d5649b228304e988a6e25a525b598fd/signert-ia-avtale-2025-2028.pdf
- Rice, M.E (2022). Assessment for and evaluation of healthy settings. I Kokko, S. & Baybutt, M, Handbook of Settings-Based Health Promotion (s. 67-90). Springer.
- Samdal, O. & Wold, B. (2012). Introduction to health promotion. I Samdal., O & Wold, B An ecological perspective on health promotion systems, settings and social processes (s. 3-10). ProQuest Ebook Central.
- Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) Faktabok om arbeidsmiljø og helse – 2024 https://noa.stami.no/wp-content/uploads/2024/09/Faktabok-om-arbeidsmiljo-og-helse-2024.pdf
- Terjesen, H.S.A & Salomon, R.H (2015). Langsiktig ledelse. Om bærekraftig aldring i arbeidslivet. Cappelen Dam Akademiske.
- Torp, S. (2013). Hva er helsefremmende arbeidsplasser og hvordan skapes det? Socialmedicinsk tidskrift, 6/2013.
- World Health Organization (WHO) (2021). Health promotion glossary of terms. https://www.who.int/publications/i/item/9789240038349
- World Health Organization (WHO) (1986). Ottawa charter for health promotion. https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/349652/WHO-EURO-1986-4044-43803-61677-eng.pdf?sequence=1&isAllowed=y
- World Health Organization (WHO) (2010). Healthy workplaces: a model for action. Action https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/44307/9789241599313_eng.pdf?sequence=1
